خدمات غذايي 

اين مؤسسه‎ ها را مي‎توان از صنايعي دانست كه به منظور سوددهي و كسب درآمد تأسيس مي‎شوند. دوام  هستي آنها به رعايت اصول صحيح حسابداري و بررسيهاي دقيق در زمينة مخارج هرچه كمتر بستگي دارد. رستورانها به انواع بسيار متفاوت وجود دارند و هر نوع از آنها براي كسب درآمد از بازارهاي خاصي فعاليت مي‎كنند، ولي تمام رستورانها بر مبناي همان روند كنترل دقيق مخارج و تحصيل درآمد از فروش غذا و نوشابه و از اين قبيل عمل مي‎نمايند. برشمردن تمام انواع رستورا نهاي تجارتي از فرصت و گنجايش اين مقاله بيرون است، توضيح و تشريح كامل هريك از نمونه هاي آن خود به كتابي جداگانه احتياج دارد. به‎طور كلي، مي‎توان از انواع ترياها كه غذاي مناسب و خوب و با قيمت كم و با سرويس سريع عرضه مي‎كنند، قهوه‎خانه ها كه غذاهاي سبك و خوراكهاي جزئي و با سرويس سريع و در قيمتهاي پايين ارائه مي‎دهند ورستورانهايي كه حق انتخاب غذا به مشتري نمي‎دهند و تنها با يك غذاي معين و منفرد از آنها پذيرايي مي‎نمايند ياد نمود. در هيچ‎يك از انواع رستورانها احتكار معني و مفهومي ندارد زيرا چنانچه امروز غداي توليد شده را بفروش نرسانيم روز ديگر نمي توانيم بفروش برسانيم ، يعني نبايد جنسي را در انبار نگه داشت به آن اميد كه روز بعد از آن با قيمت بيشتري بتوان فروخت. رستورانها هر روز كه گشايش مي‎يابند و فعاليت خود را شروع و ادامه مي‎دهند بايد كه توليدات خود را به‎فروش رسانند كه در غير اين صورت دچار خسارت خواهند شد. بيشترين سودهاي حاصل براي رستورانها از ناحية فروشهاي آنها در ميهمانيهاي بزرگ است، چرا كه اين موارد نسبتهاي سودآور بيشتري را در پايان هر دوره حسابرسي آنها نشان مي‎دهد. براي اجراي صحيح اين بررسي لازم است كه از مدير كنترل غذا و نوشابه خواسته شود تا گزارش‎هاي جداگانه‎اي براي فعاليتهاي رستوران در برگزاري ميهماني‎ها عرضه نمايد و ميزان هزينه و درآمد را به‎طور دقيق مشخص سازد. موفقيت رستوران در گرو همكاريهاي كامل و صحيح گروه هاي كاركنان خريد ،آشپزخانه و رستوران است. فعاليت اين گروه ها بايد از هرجهت هماهنگ باشد و تمام ويژگيها و متغیرهای معمول در صنعت رستورا ن داري را مراعات نمايند. در كار رستوران داري فصلهاي خلوت و نيز فصلهاي شلوغ ديده مي‎شود كه هريك به نحوي بر ميزان فروش و درآمد رستوران تأثير مي‎گذارد به‎طوري كه رستورانها اغلب در فصلهاي متفاوت سال، فعاليتهاي متفاوت دارند.

در رستورانها با تغيير فصل، ميزان عرضه و تقاضا دچار تغيير مي‎گردد و اين نوسانها در مقدار و ميزان خريد مواد اوليه رستورانها و هتلها تأثير دارد. به عنوان مثال در فصل زمستان قيمت سبزيها و تره‎بار بالا خواهد رفت و در تابستان كاهش خواهد يافت. بعضي رستورانها با توجه به موقعيت جغرافيايي خود در فصول مختلف با نوسانهايي در فروش مواجه خواهند شد. رستورانهاي واقع در كنار دريا از مثالهاي اين نمونه ‎اند كه فروش ودرآمد آنها در تابستان بيشتراز زمستان است. مديريت رستوران بايد كه از موقعيت اقتصادي و نوسانهاي فصلي ايجاد شده در زمينة فروش و درآمد رستوران آگاهي داشته باشد و بروز اين تغييرات را در هنگام برنامه‎ريزي فعاليتها و پيگيري هدفهاي اقتصادي خود پيش‎بيني نمايد و با توجه به نوسانهاي موجود در سال تجارتي يا دوره هاي حسابداري قبل و بعد از آن به فعاليت بپردازد به‎طوري كه ايجاد تغيير در قيمتها را در پيش‎بينيهاي اقتصادي خود مورد توجه قرار دهد.برنامه‎ريزي‎هاي انجام شده اغلب براساس ادامة فعاليت رستورانها يا هتلها طوري تنظيم مي‎شوند كه بتوان آنها را مداوم اجرا نمود. اين برنامه‎ريزيها و پيش‎بينيها و بودجه‎بندي در زمينه هاي مختلف بر روي تصميم‎گيريهاي آينده در تمام بخشها تأثير مستقيم دارد و ايفاي نقش هريك از آنها را تا حدود زيادي كنترل مي‎نمايد.

در اينجا لازم است تا نكتة مهم و هشدار دهنده‎اي را يادآور شويم و بدانيم كه: هيچ قانون يا مجموعه‎اي از قوانين اقتصادي وضع نشده‎اند كه براساس آنها بتوانيم آيندة اقتصادي را به استحكام قوانين رياضي پيش‎بيني نماييم. آينده‎نگري اقتصادي تنها يك حدس است كه با مطالعه و بررسي لازم انجام مي‎گردد و هرچه اين مطالعه ها و بررسيها دقيقتر و مستند باشند، تصميم‎گيريها و حدسهاي مبتني بر آنها نيز به صحت و درستي نزديكتر خواهد بود. تصميمهاي به‎موقع و بجا خواهند توانست در تثبيت و رونق اقتصاد رستوران‎ يا هتل مؤثر باشد و تنها عامل كارآمد و سازنده در اين مورد آگاهي صحيح مديريت هتل، رستوران، متل يا بيمارستان از موقعيت اقتصادي و نوسانهاي زماني و پيش‎بيني آن در سال تجاري يا دوره هاي حسابداري آينده است. مديران رستورانها و مؤسسه هاي مشابه تلاش دارند تا بودجه هاي پيش‎بيني‎شده را كنترل كنند و پيگيري هدفهاي تعيين‎شده را بر آن پايه ادامه دهند. تغييراتي كه درنحوة ادارة رستوران يا هتل ايجاد مي‎گردد هريك مي‎تواند نشان‎دهندة تأثيرپيش‎بينيهاي مديريت در تمام سطوح باشد كه از جمله مي‎توان تغييرات در انبار كردن مواد غذايي،‌خريدها و استخدام‎ پرسنل جديد را مثال آورد.

جمع‎آوري اطلاعات از نحوة مديريت در سالهاي گذشته كمك مؤثري به انتخاب روش فعاليت و ادامة‌آن خواهد كرد. در بسياري موارد مي‎توان پس از مطالعة فعاليت‎هاي پيشين در يك هتل يا رستوران با مشكلات و اجراي راه‎حل‎هايي كه با اندكي تفاوت تكرار شده‎اند آشنا گرديد.  به‎عنوان مثال ممكن است يك يخ‎بندان بي‎سابقه و سرماي شديد زمستاني موجب تنزل ناگهاني و قابل ‎ملاحظه‎اي در سطح فروش گردد و اگر چنين رويدادي با دقت و مطالعه پيش‎بيني نشود خواهد توانست يك آشفتگي مخرب را درپي بياورد. در صنعت هتل يا رستوران داري تنها نمي‎توان بر قدرت تصميم‎گيري و توانايي فكري مديريت هتل اتكا داشت بلكه موفقيت در اجراي برنامه ها و پيش‎بينيها زماني به‎دست خواهد آمد كه نيروي ابتكار همراه با تنوع در شيوه ها، پشتكار پرسنل رفتار و كردار و همكاري گروهي هم داستان شوند و در يك جهت معين كه اعتلاي اهداف است، تلاش كنند.

گفتيم كه احتكار در رستوران به منزلة زيان رساندن به آن است چرا كه انباركردن مواد غذايي باعث فساد آنها مي‎گردد و اجاره ندادن اتاق در يك هتل نيز نتيجه‎اي مشابه دارد، ولي در بعضي صنايع ديگر چنانچه كالايي در يك روز معين فروخته نشود مي‎توان اميدوار بود كه همان كالا روز بعد و به قيمت مناسب فروخته خواهد شد و درآمد مطلوب به‎دست خواهد آمد. شرايطي مشابه آنچه گفته شد مي‎تواند يك مدير مبتكر و زيرك را از نيازهاي آينده و راههاي برآوردن آنها و كسب درآمد بيشتر آگاه نمايد به‎طوري كه هرروز بتواند منافع لازم را به هتل يا رستوران عايد كند و رستورانها در صورتي دوام خواهند آوردكه سوددهي كافي داشته باشند. با مطالعه و بررسي دقيق اوضاع در سالهاي گذشته مي‎توان نسبت به تغييرات و نوسانهاي شديد يا خفيف آگاهي يافت و دربرابر آنها به‎طور مناسب واكنش نشان داد. مطالعه و بررسي اسناد مالي مربوط به سالهاي پيش خواهد توانست اين اطلاعات را در اختيار بگذارد، ولي آنچه بيش از خود اين آگاهيها اهميت دارد اطلاع از علتها و دلايل تحولات در سطوح بالا و در سياست‎هاي مالي اعمال شده و نتايج حاصل از آن است كه پيش‎بينيهاي انجام شده در گذشته در دسترس ما مي‎گذارد.

استفاده از گزارشهاي مالي و بررسي دقيق آنها و نتيجه‎گيري صحيح از اين گزارشها، مستلزم رسيدگي كامل به سياستهاي مالي كنوني است كه بايد با سنجش نحوة تأثير آنها در اوضاع روز همراه باشد. پس،آگاهي بر محتوي اسناد مالي تنظيم شدة پيشين و تجزيه و تحليل دقيق آنها و آگاهي بر علتهاي نوسانها بايستي تمامي اطلاعات لازم در رابطه با اجراي يك پروژه يا عمليات معاملاتي مخصوص به‎دست آيد. يك مثال ساده مي‎تواند مطلب را بهتر بيان كند:

اگر رستوران مايل است كه سالاد مخصوصي را به‎طور رايگان و به‎عنوان انگيزه‎اي براي خريد يك شام كامل در اختيار مشتري قرار دهد، بايستي عوامل مختلف را در اين رابطه مطالعه كرد از قبيل آن كه آيا مواد اولية اين سالاد را مي‎توان در تمام سال تهيه نمود؟ اگر مواد لازم براي تهيه اين سالاد درشهر ديگري موجود باشد هزينه براي خريد آن چقدر خواهد بود و آيا انجام چنين كاري امكان‎پذير است؟ عواملي از اين قبيل مي‎توانند به‎طور مستقيم بر ميزان مخارج و ارزش اجرايي سياست يك سالاد مخصوص و رايگان تأثير بگذارند و پس از اين است كه بايستي موضوع رقابت با مؤسسه هاي مشابه نيزدرنظرگرفته شود. توجه و بررسي و مطالعة دقيق در زمينه هاي موفقيت و شكستهاي رقيبان در اغلب موارد مي‎تواند راهنماي مؤثر و بسيار مفيدي در ادامة روش يا عدول از آن به‎شمار آيد.

در مثال بالا بايستي بررسي شود كه آيا رستوران ديگري نيز چنين سالاد مخصوصي به‎رايگان ارائه مي‎دهد و در اين صورت آيا با استقبال مردم نيز روبه رو شده است؟‌ نكته‎اي كه بايد در اين زمينه مورد توجه قرار بگيرد آن كه اگر از همين نوع سالاد و به‎طور رايگان در رستوران ديگري عرضه مي‎شود نبايستي ما هم اين سالاد را عرضه كنيم، بلكه بهتر آن خواهد بود كه روش ديگري پيش بگيريم و به‎عنوان مثال يك «دسر رايگان» داشته باشيم. در منطقه‎اي كه مردم و ساكنانش براي صرف غذا كمتر مايل هستند به رستوران بروند، سياست ارائه سالاد مجاني ممكن است بتواند به صورت انگيزه‎اي در جلب مشتري شناخته شود و به‎عنوان محركي براي تشويق آنان به صرف غذا در رستوران شناخته گردد، ولي در مناطق ديگر مي‎تواند اجراي چنين سياستي كارساز نگردد و بهتر آن خواهد بود كه انگيزه هاي ديگري درنظر گرفته شوند از جمله اين كه برنامه هاي تفريحي و سرگرم‎كننده براي كودكان ارائه گردد.

پيش‎بيني

براي پيش‎بيني اوضاع و دگرگونيها در آينده بايستي عوامل مختلف بسياري درنظر گرفته شوند. تعداد كمي از اين عوامل به‎طور ثابت و بي‎تغيير باقي مي‎مانند ولي قيمتها كه اساس پيش‎بينیهاي مالي آينده را تشكيل مي‎دهند به‎طور دائم در حال تغييرند. كالاهاي غذايي نيز متفاوتند و به همين دلايل اعتماد كامل بر پيش‎بينيهاي درازمدت شايسته نيست و به‎ندرت مي‎تواند به‎طور كامل درست از آب درآيد. در بيشتر زمينه هاي صنعتي مدت پيش‎بيني شده را به‎طور معمول يك سال تعيين مي‎نمايند، ولي اين مدت قابل تغيير است. بعضي مديران با توجه به نوع عمليات خود ممكن است مدت پيش‎بيني را يك فصل يا شش ماه معين كنند و اين نوع در صنعت هتلداري مي‎توانست مصداق يابد ولي همين مدت را نمي‎توان در زمينة تجارت هم در نظرگرفت چرا كه بروز تغييرات سريع در عوامل تجارت،‌ اين امر را با اشكال مواجه خواهد كرد. مدت پيش‎بيني در حال حاضر و براي رستورانها و هتلها بايستي براي يك يا دو هفته و حداكثر يك ماه انجام شود و احتمال بروز تغييرات سريع و ناگهاني امكان پيش‎بيني شش‎ماهه يا يك‎ساله را به‎دست نمي‎دهد. به عنوان مثال، نمي‎توان با قاطعيت گفت كه در شش ماه آينده چند نفر در رستوران غذا صرف خواهند كرد چرا كه ممكن است فردا ي آن روز يك ميهماني دسته‎جعمي رزرو گردد. به همين علت است كه مي‎بايست گزارش روزانة فروش رستوران و تعداد مسافرين و مشتريان را تهيه و دراختيار داشته باشيم چرا كه اين اطلاعات تا حدود زيادي پيش‎بيني صحيحي آينده را ممكن مي‎سازد و مي‎توانيم به مقدار كافي سفارش غذا بدهيم و آن طور كه بخواهيم برنامه هاي غذايي روزانه را تعيين كنيم.

بودجه

اجراي سه عمل اساسي و بنيادين برعهدة مديريت هتل يا رستوران است. اين سه مهم عبارت اند از: برنامه‎ريزي، متناسب ساختن و كنترل كردن.

برنامه‎ريزي تعيين‎كنندة اهداف آينده مي‎باشد. متناسب ساختن يا هماهنگ كردن تمام تلاشهاي بخشهاي مختلف هتل را براي دست‎يابي به يك هدف مشترك به يكديگر مرتبط و متصل مي ‎سازد. كنترل كردن امور، اين اميدواري را پيش مي‎آورد كه ارتباط اين تلاشها مستحكم و پابرجا باقي بماند واز جهت صحيح خود در راستاي هدف نهايي منحرف نگردد. اينك توضيح خواهيم دادكه بودجه‎بندي صحيح براي فعاليتهاي هتل چگونه موجب مي‎شودكه دست ‎اندركاران ادارة يك هتل بتوانند فعاليتهاي خود را در جهت دستيابي به يك هدف مشترك يعني: دسترسي بر يك تجارت سودمند متمركز نمايند.

بودجه، يك مشتق ازمديريت علمي و صحيح است. بودجه عامل طرح‎ريزيها و برنامه هاي آينده و نحوة عمل بر مبناي آنهاست. بودجة كلي يك هتل يا يك رستوران از انواع بودجه هاي كوچكتر تشكيل و تركيب مي‎گردد كه برخي از آنها عبارتند از: بودجة فروش، ‌بودجة هزينه هاي غذا و نوشابه، بودجه تحقيق و بررسيها، بودجة تبليغات و آگهي و غيره… . بعضي از بودجه ها به ما كمك مي‎كنند تا بودجه هاي ديگري را در رابطه با آنها بنويسيم و تهيه كنيم. به طور مثال ميزان بودجه فروش مي‎‎تواند تعيين‎كنندة ميزان بودجة توليد باشد. اطلاعات مورد نياز براي تعيين و نوشتن كل بودجه در يك هتل توسط بخشهاي مختلف آن فراهم مي‎گردد. بخش فروش در هتل، فراهم‎كنندة تقريبهاي فروش است، بخش غذا و نوشابه تقريبهاي مربوط به خود را تهيه مي‎نمايد و بخش حسابداري تمام قسمتهاي ديگر را با دادن اطلاعاتي كه براي نوشتن تقريبها مورد نياز است تغذيه مي‎كند و اين تقريبها را در مراحل بعد به بودجه هاي فعال تبديل مي‎نمايد. بودجه‎بندي به منظور كنترل مخارج و مقاديري است كه بايد هزينه شوند و مي‎تواند برنامه هاي مديريت را كه براي يك دورة مالي پيش‎بيني شده تعيين گرديده است با موفقيت همراه سازد.

بودجه‎بندي هتل يا رستوران از نظر مديربه‎عنوان معياري براي سنجش فعاليتهاي هتل به‎شمار مي‎آيد. نقش هريك از بخشهاي هتل و ميزان‎ معاملات انجام‎شده آنها در جمع و به صورت يك واحد كلي براي مقايسه با سطح بودجه در نظر گرفته مي‎شود. سقف يك بودجه و حجم مالي آن بيانگر اميدها و خواسته هاي مديريت در جهت اعتلاي هتل است. تعيين بودجه در هر دورة فعاليت با نگرش بر دستاوردهاي دورة پيش و با توجه به موفقيتها يا ناكامي‎ حاصل از تلاشهاي به‎كار رفته انجام مي‎گيرد. اگر اهداف از پيش‎تعيين شده به‎طور رضايت‎بخش ‎حاصل نشده باشد برعهدة مديريت است كه بودجه را براي تعيين و تحقق اهداف و سياستها و تصميم‎گيريهاي جديد به‎كار گيرد. 

بودجه ‎بندي و مديريت

براي تعيين و تدوين يك بودجه لازم است تا هريك از سه نوع فعاليت عمده‎اي را كه عبارت از: برنامه‎ريزي،‌ متناسب كردن و كنترل كردن است، ‌درنظر گرفت. طرح و پياده كردن يك بودجه به ايفاي نقش مؤثر و فعاليت رئيسهاي هريك از بخشها و آگاهي آنان بر مجموعة هدف‎هاي تعيين شده نيازمند است و براي آن اهميت ويژه دارد.

قسمت حسابداري موظف است تا هريك از ديگر بخشها را به ميزان رشد و دستيابي بر مجموعة اهداف بودجه آگاه سازد و براي آن كه بودجه‎اي بتواند مفهوم و معناي يك بودجة اقتصادي شكوفا به خود بگيرد، مي‎بايست كه به‎طور بسيار دقيق و منظم برنامه‎ريزي شده باشد. بودجه يك كميت تجاري است و لازم مي‎آيد تمام عوامل مربوط به يك رشته كارهاي تجارتي دربارة آن مطالعه گردد و پس از اين مطالعه ممكن خواهد بود كه هدفهاي آينده را تعيين و شيوه هاي دست‎يابي بر آنها را برنامه‎ريزي نمود.

با توجه به اين واقعيت كه هريك از بخشهاي هتل دركار آماده‎سازي بودجه و تعيين بار مالي آن داراي نقش ويژه خواهند بود، هماهنگ‎‎سازي تلاشهاي آينده ممكن خواهد گشت.

تعيين صحيح بودجه در فعاليتهاي اقتصادي يك گرايش واقعي به سوي حقايق انكار‎ناپذير است و براي مديريت هتل اين امكان را به‎وجود مي‎آورد كه بجاي توجه به اعداد و ارقام موهوم و خيالي با معيارهاي ملموس و زنده و حقيقي سروكار داشته باشد، هدفهاي خود را با توجه به همان واقعيتها تعيين و پيگيري نمايد. پس از تعيين و تدوين بودجه و مشخص ساختن برنامه هاي آينده بر عهدة مديريت است كه هدفهاي بودجه را براي رده هاي مختلف سرپرستان و مسؤولين تشريح نمايد و بدين ترتيب هريك از كارمندان و كاركنان هتل را به انجام فعاليت بيشتر و بهتر برمي‎انگيزد.

گزارشهاي دوره‎اي بخش حسابداري به ديگر قسمتهاي هتل مي‎تواند مؤثر بودن كنترل مديريت بر بودجه و ميزان دست‎يابي بر اهداف تعيين‎شده را نشان دهد. اين گزارشها مي‎تواند مبنايي براي انگيزش رئيسهاي بخشهاي در جهت نيل به هدفهاي اقتصادي و حفظ و اعتلاي دستاوردها باشد.

بودجه‎بندي هتل درواقع تعيين‎كنندة نقش واقعي آن در فعاليتهاي اقتصادي است و حجم اين تلاشها را تا پايان دورة مالي تعيين‎شده در وضع و موقعيت مشخص حفظ مي‎نمايد. و ديگر اين كه ارقام و اعداد مالي واقعي و نهايي حاصل از تلاشهاي انجام‎شده را جهت رسيدگي و كنترل دراختيار مي‎گذارد و طرح‎ريزي يك بودجه متعادل و مناسب براي دورة فعاليتهاي بعدي را ممكن مي‎سازد.

روش بودجه ‎بندي

مديريت هتل بايستي بر تمام كارها و فعاليتهاي هريك از بخشهاي هتل به هنگام برنامه‎ريزي و طرح بودجه نظارت داشته باشد و آن را مورد بررسي قرار دهد. مسؤوليّت اعمال نمايندگي از سوي مالك يا مالكين يا شريكان هتل بر نحوة به‎كار گيري بودجه به عهدة مديريت است. وي به‎منظور طرح و تدوين بودجه يك گروه ويژه به‎نام «كميتة بودجه» تشكيل مي‎دهد. اين كميته به تعيين مديريت و شامل افرادي به شرح زیر خواهد بود: كنترل‎كننده،‌ رئيس امور مالي، مدير‌ نوشابه و غذا، مدير فروش و سرپرست هريك از بخشهايي كه حضور آنها در كميته ضروري تشخيص داده شود.

تقريبهاي بودجه توسط هريك از بخشهاي هتل برآورد مي‎شود تاپس از بررسي توسط اين كميته به طرح اصلي بودجه اضافه شود.

در جلسه‎اي كه با حضور مديران قسمتها تشكيل خواهد گرديد،مي‎بايد كه به هريك از مديران فرصت داده شود تا از برآوردهاي داده شده‎اش دفاع نمايد و دربارة آنها توضيح دهد.

پس از انجام مشورتهاي لازم و ارائه گزارشهاي نهايي و حصول توافق بر روي هريك از پيشنهادها و نظريه هاي پذيرفته و همچنين تأييد از سوي كميته،‌ بودجه هاي تصويب‎شده به هريك از قسمتهاي مختلف هتل توزيع مي‎گردد و مديران بخشها از ماهيت اهداف هتل و نقشي كه از قسمت زير مسؤولیت آنها انتظار می رود آگاهی می یابند.

هنگام تخمين بودجة‌ يك بخش، مدير آن قسمت مجموعة طرحهاي كنترل شده توسط بخش خود را به حسابداري ارجاع مي‎دهد. كنترل كنندة هتل بايستي هريك از مديران بخشها را از فقره هاي درآمد و هزينه هايي كه در مورد آنها مسؤوليّت دارد آگاه سازد. مديران قسمتها و همچنين كنترل‎كننده بايد از نزديك در تخمين و برآورد ميزان فعاليتها و اهميت نقش آنها در آيندة هتل به‎طور مشترك فعاليت نمايند. بخش حسابداري فرمهاي مربوط به برآورد بودجه را فراهم مي‎سازد و فقره هاي مربوط به درآمد و هزينه را ليست مي‎نمايد. همچنين اطلاعات لازم پيرامون طول زماني بودجه و پایان دورة آن را به‎منظور تكميل برآوردها به‎دست مي‎دهد.

سپس مديران بخشها اين آگاهيها و اسناد مربوط به آنها را براي صرف مخارج معين و برآورد حجم معاملات آينده و ديگر مخارج و همچنين تخمين درآمدها و ديگر عوامل متغير موجود در هريك از بخشها به كار مي‎گيرند.

انواع بودجه

روشهاي متفاوتي براي بودجه‎بندي وجود دارند كه براي رعايت اختصار، فقط به بيان سه نوع از معروف‎ترين و ساده‎ترين آنها مي‎پردازيم:

1.       بودجه درخواست شده؛

2.       بودجه داده شده‎؛

3.       بودجه انعطاف‎پذير؛

در بودجه‎بندي نوع اول، يك مدير بخش براي يك دورة حسابداري و فعاليت معين تقاضاي مقداري پول مي‎نمايد و فرض كنيم اين مبلغ 200000 زيال باشد. اين مقدار به وي پرداخت مي‎گردد كه بايستي آن را تا فرارسيدن دورة بعد و در جهت اهداف تعيين‎شده هزينه كند.

در بودجه‎بندي نوع دوم مقدار معيني پول در اختيار مديريت يك بخش از هتل قرار داده مي‎شود و به وي ابلاغ مي‎گردد كه در فاصلة زماني معين بايد چه مقدار بودجه را به‎مصرف برساند.

هريك از روشهاي فوق با اشكالهايي همراه است  به طورمثال با اجراي آنها نمي‎توان با تغييرات ناگهاني مربوط به شرايط پيش‎بيني‎نشده به‎طور صحيح مواجه گرديد. گفتني است هنگامي كه بودجه معيني در اختيار مديران قسمتها گذاشته مي‎شود آنها تلاش خواهند كرد تا بودجة خود را به تمامي مصرف نمايند و اجراي اين روش از سوي مديران به‎سبب آن است كه ازكاهش بودجة‌ اختصاصي خود و در دورة بودجه‎بندي آينده جلوگيري نمايند و بدين ترتيب ممكن است هزينة بودجه به اسراف كشيده شود و به خرجهاي غيرلازم منتهي گردد. مديران بخشها، بودجه‎بندي خواسته شده را بر دو نوع ديگر ترجيح مي‎دهند.

از آنجا كه در اين روش بودجه‎بندي احتمال مي‎رود كه بودجة اضافي بخشها قطع شود بعضي مديران سعي دارندتا هرطورشده بودجة خودرا هزينه كنند وازاين روي تا حدودي باعث اتلاف بودجه مي‎ شوند. بدين ترتيب، بايد گفت بهترين طريق بودجه‎بندي همان نوع سوم يا بودجه‎بندي انعطاف‎پذير خواهد بود.

بودجه‎ بندي انعطاف‎پذير

استفاده و كاربري اين نوع بودجه مستلزم توانايي واكنش دربرابر تحوّلات جاري و ناگهاني و همچنين پاسخگويي به نيازها و كمبودها خواهد بود كه اين دگرگونيها در يك بازار رقابتي جنبة حياتي دارد. اين روش بودجه‎بندي امكان مي‎دهد كه هزينه ها فقط در جهت مصارف پرسودتر انجام شوند، ولي نبايد ازنظر دور داشت كه انجام آن همانند پذيرش يك مسؤوليّت سنگين است و دقت و موشكافي و سخت‎گيري زياد مي‎طلبد. بودجه هاي قابل انعطاف به‎صورت يك رشته از حلقه هاي مجزايي هستند كه با تغيير حجم فروش، قابل افزايش يا كاهش خواهند بود.

حجم بودجه توسط مدير و با توجه به ميزان فروش تغيير مي‎يابد و به‎كار گرفته مي‎شود، به‎عنوان مثال، ممكن است بودجه‎اي به مبلغ 800000 ريال در زمينة فروش و به‎طور ثابت درنظرگرفته شود و اين مبلغ دراختيار يك مدير بخش قرار گيرد. اگر حجم فروش نسبت به پيش‎بيني قبلي كاهش يابد مدير خواهد توانست مبلغي را صرفه‎جويي (پس‎انداز) كند و بودجة خود را مثلا به 700000 ريال تقليل دهد و همين مبلغ را به‎كار گيرد. ليك، چنانچه ميزان فروش افزايش يابد ممكن است مدير بتواند بودجه‎اي به مبلغ 900000 ريال درخواست كند و آن را به‎كار اندازد. بايد توجه داشت كه در هريك از سه حالت فوق، ميزان مخارج مختلف از قبيل بيمه و استهلاك به‎طور يكسان درنظر گرفته مي‎‎شود و تغييري نخواهد كرد و اين فقره ها را مخارج ثابت قلمداد مي‎‎كنند.

  اينك خلاصه‎اي از آنچه در اين‎باره بيان گرديد در جدول زیر نشان ‎داده مي‎شود:

نمايش يك بودجه انعطاف پذير

حوزة بودجه

فرض كنيم كه يك مدير همة مباني عمومي مربوط به حسابداري توصيف شده توسط سيستم هم‎شكل و يكساني را كه در حسابداري و محاسبات مالي به اجرا درمي‎آيد براي هتل پذيرفته باشد. در اين‎صورت دو نوع تخمين بودجه براي هتل و هركدام براي يك گروه متفاوت از بخشها توسط اين سيستم توصيه گرديده است:

1.       بودجه براي بخشهاي توليد‎كنندة درآمد ـ مانند اتاقها، غذا و نوشابه؛

2.       بودجه براي بخش‎هاي توليدي بدون درآمد ـ مانند خانه‎داري و حفاظت.

توسعة طرح بودجه در رابطه با درآمدها و مخارج پيش‎بيني شده، اساس اين تخمينها را تشكيل مي‎دهد. طرح و برنامه‎ريزي بودجه با پيروي از اين روش بسيار ساده‎تر خواهد بود. مخارج اين گروه همانند و همراه با نوسانهاي موجود در زمينة تجارت است و با آن هماهنگي خواهد داشت،‌ همچنين داراي يك درصد ثابت نسبت به‎‌ فروش خواهد بود يعني بايد درصد مشخص و معيني از فروش را براي مخارج درنظر بگيريم. اين مقدار را پنج‎درصد مي‎توان درنظر گرفت.

تعيين درصد مخارج درمورد بودجه‎بندي با درآمد برعهدة مديريت است كه چه مبلغي را به مخارج اختصاص دهد. نوع دوم بودجه تا حدودي با اشكال همراه است و علت آن است كه برداشتها و قضاوتها دراين موارد تا حدودي جنبة ذهني و فردي دارد و دربارة ميزان تأثير مخارج صرف شده بر روي سود دهي هتل نظريه و عقايد متفاوتي ابراز مي‎گردد. طرح بودجه و اجراي دقيق آن به مديريت اين توانايي را مي‎دهد كه از تلف‎شدگيها و كارهاي بيهوده پيشگيري نمايد و يا آن را تا پايين ترين ميزان ممكن كاهش دهد. با تعيين بودجة دقيق مي‎توان يك مطالعة كامل دربارة قسمتهایي كه

مولددرآمد نيستند به‎عمل آورد. هنگام تعيين بودجه بايستي يك محدودة انعطاف‎پذير براي آن درنظر گرفته شود تا درصورت لزوم و در مواقع اضطراري بتوان برداشت نمود و هم آن را با شرايط زماني سازگاري داد. حجم داد وستد و ميزان استفاده حاصل تأثير مهمي بر روي مخارج حفاظت دارد. هزينة اين بخش نيز همانطور كه پيش از اين يادآور شديم به همان روشهاي تعيين بودجه براي قسمتهاي ديگر صورت مي‎گيرد. براي تعيين بودجه ابتدا مخارج لازم براي فروش را درنظر مي‎گيرند، سپس درصد معين و قابل قبولي از آن براي زمينه هاي ديگر اختصاص مي‎دهند. اين روش نيز كه براي هراتاقي مخارج معين منظور گردد از سوي بعضي مديران به‎كار گرفته مي‎شود. (به طور مثال  پس از آماده كردن تختخواب هراتاق به‎عنوان خوش آمدگويي يك عدد شكلات به‎طور روزانه روي آن قرار مي‎دهند، ولي مدير مي‎تواند با توجه به هزينه ها اين روش را حذف و يا به‎نحو بهتري ادامه دهد.)

بودجة فروش

اين بودجه پايه و اساس تمامي برنامه‎ريزيها و بودجه‎بندي تجارتي شناخته مي‎شود. هر‎يك از بخشهاي هتل بودجة خود را دررابطه با ارقام و ميزان فروش آن تخمين  و معين مي‎سازد. بيشترين و بالاترين ميزان بودجة‌ توصيف‎شده كه بتواندسطح عالي انتظارهاي مديريت را پاسخگو باشد،همان بودجة‌نهايي فروش را تشكيل خواهد داد. هنگام برقراري يك بودجة فروش بايستي سه نكته مهم درنظر گرفته شود:

1.       انجام يك تجزيه و تحليل دقيق از نحوة فروش در دورة پيش؛

2.       پيش‎بيني شرايط تغيير يابندة موردانتظار در زمينة داد و ستد؛

3.       مطالعه و بررسي دقيق گزارشها و اطلاعات رسيده از وضعيت بازار.

براي توضيح بيشتر پيرامون چگونگي تعيين يك بودجه فروش، بهتر است مثالي بياوريم:

فرض كنيم از مطالعه وبررسي اسناد مالي تدوين شده در سال مالي پيش، دانسته شود كه تعداد غذاي سرو شده براي ناهار ششصدوپنجاه نفر بوده و ميانگين صورت  حساب پرداخت شده نيز يكصد و سي‎ريال باشد و اين نكته را هم كشف كنيم كه تعداد غذا براي شام به سيصد‎وچهل نفر رسيده باشد و ميانگين صورت حساب يكصد و هفتاد ريال گردد.

اكنون فرض كنيم كه پيش‎بيني داد و ستد عمومي و تحقيقهاي انجام‎شده نشان دهد كه به ميزان 10% بر تعداد غذاهاي نيم روزي افزوده خواهد شد، ولي تعداد شام براي ميهمانان ثابت خواهد ماند. همچنين پژوهشهاي انجام شده نشان دهدكه ميانگين صورت حساب‎ها براي سال آينده به ميزان ده ‎درصد افزايش خواهد يافت. با توجه به جدول پيش‎بيني بودجه فروش غذا به آساني مي‎توان موارد مزبور را در ستون مربوط بدان تعيين نمود و ميزان كل بودجه را در رديف مربوط مشخص ساخت.

 اينك مفروضات خود را در جدول زیرمي‎آوريم.

پيش بيني فروش غذا

بودجة مخارج دردست

اين بودجه عبارت از مبلغ برآورد شده از تمامي مخارجي است كه در طول دورة‌ بعدي بودجه متحمل مي‎شويم. هنگام فراهم كردن چنين بودجه‎اي لازم است تا مخارج ثابت را از هزينه هاي متغير جدا نماييم. بديهي است كه مخارج ثابت نظير: اجاره، بيمه و مقادير ثابت كسر شده بر ميزان فروش تأثيري نخواهد گذاشت و با اين وجود ضروري است كه مخارج متغير از قبيل هزينة غذا و نوشابه با توجه و براساس حجم فروش تعيين گردد. تعيين بودجه به روش بودجه‎بندي قابل انعطاف به مديران امكان مي‎دهد كه بتوانند موارد پيش‎بيني نشده و فوق‎العاده  را به هرميزان از فروش معين كنند. نيازمندي يك مدير به آگاهيهاي صحيح، در چنين مواردي انكارناپذير است. وي بايد از نحوة پيشرفت خود در كار داد و ستد اطلاع يابد و چگونگي ادامة عمليات خود را با توجه به آگاهيهاي به دست آمده تعيين نمايد.اين اطلاعات و پيشنهادها كه از سوي حسابداري به‎دست وي مي‎رسد در بهتر ساختن نقش مديريت و ارتقاء سطح فروش و ميزان سوددهي آن تأثير بسيار مهم خواهد داشت.

گزارشهاي داخلي                      

اين گزارشها همان اطلاعات،‌ مدارك، خلاصه حسابها و پيشنهاد‎هايي هستند كه توسط حسابداري و براي مطالعه و بررسي مديريت تهيه مي‎شوند. بخش حسابداري جزئيات مربوط به فعاليتهاي اقتصادي را كه به صورت نتايجي از يك رشته عمليات تجارتي است در اين گزارشها منعكس مي‎سازد. گزارشهاي مزبور بايستي به مديراني ارائه شود كه براي فعاليتهاي مالي خود داراي برنامه هاي دقيق و منظم باشند و شيوه هاي اين فعاليّتها از پيش، طراحي گرديده باشد تا به اين وسيله بتواند نيازهاي اين قبيل مديران به آخرين اطلاعات را برطرف سازد.

گزارشهاي مؤثر

اين گزارشها مي‎توانند مديريت را از تفاوتهاي موجود بين برنامه هاي پيش‎بيني شده و آنچه كه در عمل صورت حقيقت يافته است، آگاه سازند. كنترل‎كنندة بودجه (Controler) ميزان درصد مخارج غذاي روزانه و همچنين درصد هزينه هاي مصرف‎شده تا روز معين را به مدير غذا و نوشابه اطلاع مي‎دهد و اين آگاهي به‎صورت يك خط راهنما براي اجراي سياستها و عملكردهايي است كه مديريت غذا و نوشابه آن را به كاركنان خود ديكته خواهد كرد. به‎عنوان مثال، چنانچه يك افزايش ناگهاني در ميزان درصد مخارج غذا پيش‎ آید مدير به آساني خواهد توانست دربارة علت يا علتهاي آن تحقيق نمايد و هرگونه اقدام عملي را كه لازم بداند در جهت برقراري حالت تعادل مناسب به ‎كار بندد. 

خلاصة مطالب

با توجه به آنچه پيرامون بودجه بيان گرديد مي‎توان گفت كه بودجه وسيله‎اي است كه مديريت آن را درجهت دست‎يابي به اهداف پيش‎بيني شده‎اش به‎ كارگيرد.بودجه براساس طرح‎ ريزيها و برنامه ‎هاي تدوين‎شده‎اي تعيين مي‎شود كه اين طرحها بايد هرچه بيشتر به واقعيت‎ها نزديك باشند. بودجه به‎ عنوان يك عامل اصلي و مؤثردر پيشبرد اهداف اقتصادي شناخته مي‎شود و از آنجا كه ميزان مخارج يك هتل يا مؤسسه نظيرآن با توجه به بودجه تعيين مي‎شود. از اين روي برقراري كنترل لازم بر روي آن از هر بابت تأكيد مي‎شود. مديريت با توجه به خواسته ها و اهداف خود مي‎تواند هريك از انواع بودجه‎بندي تعيين شده يا بودجه انعطاف‎پذيررا به‎كارگيرد.بديهي است كه اين انتخاب براساس نياز هاي هتل و با توجه به اوضاع و شرايط زماني صورت خواهدگرفت. پس از انتخاب شيوة كار، به هريك از بخشها مقدار معيني از بودجه احاله مي‎گردد، ‌و اين مديران هستند كه بايد بودجه خود را به‎طور صحيح به خدمت گيرند و فعاليتهاي معاملاتي خود را بر آن اساس به انجام رسانند. پس از اين مرحله و براي كاملتر شدن و سوددهي بيشتر لازم است تا گزارشها واصل شده از بخش حسابداري به مديران هريك از بخشها از قبيل: گزارشهاي داخلي و گزارشهاي مؤثر مورد مطالعه وبررسي قرار گيرند. اين روش به‎خوبي خواهد توانست بازدهي مالي حاصل از فعاليّتهاي معاملاتي را هرچه بيشتر افزايش دهد.

 نويسنده : اصغر ژيان دربندي